高晓松以前谈阿里巴巴，说刚进入阿里巴巴，感觉阿里有一种奇怪的气场，不好好工作就睡不着觉，总是要找点事干，就算干不了，也要看着，想办法学习。

  其实很多刚加入阿里巴巴的人都有类似的感受，因为公司里的所有人都这样，都在努力工作。就算你是一个很散漫的人，都会被感染，变得和其他人一样。

  但没有文化的公司，有很多人浑水摸鱼，你去公司一看，还没到下班时间，大家都蠢蠢欲动，到了下班时间，全走光了，没有一个人有工作的欲望，因此文化的力量显而易见。

  今天的我们应该什么样的文化?很多机会没有了，人口的红利也没有了，怎么来实现爆炸性增长，这是大家都在关心的问题。而在我看来，想要实现爆炸性增长，得有这四种文化。

  公司里的横幅写的是“要成功先发疯，头脑发热向前冲”，想要高增长，首先你的人一定要处在疯狂的状态，才具备了创造奇迹的基础条件。

  创新的文化一定是高目标倒逼出来的，2008年，谷歌员工桑达尔·皮查伊设定了打造一个最好的浏览器的目标。最开始他希望能达到2000万用户，没有达成，只有1000万。到了第二年，他将目标提高到5000万，当年只达到了3700万。第三年，他设定目标为一个亿，为了达成目标，他采取了广泛的创新手段，最终数量爆发，获得了1.1亿用户。

  所以创新一定是高目标逼出来的，当你用增加人、增加工作时长、增加品类都没有办法解决时，这时候才会逼迫你实现爆炸性增长。

  还要以结果为导向，只有过程而没有结果是不行的，所有的动作都是为了拿到结果。

  要允许你的公司出现不同的人，他们拥有不同的知识结构，风格也不相同。因此要有一定的包容性，有各种各样的能人。从生物学上论，如果一个生态系统的物种非常单一,那么这个生态系统就会非常不稳定。酵母的员工，他们的前世今生不同，背景有差异，风格也不同，形成了一个很好的生态。

  文化落地有不同的水平和不同的层次，80%的公司在做的文化都是假文化，你的文化是抄来的，老板内心不相信，既然老板都不信，员工自然也是不会相信的。

  初级的文化只停留在外在感知层，文化是装饰，是Logo，是统一的着装，甚至是文化墙，是外显性的，保证大家看得到，但是大家不相信。

  第二层的文化，变成了行为准则，大家会遵守它。第三层文化文化则到了意识层面，没有人监督的时候，依然会坚定的去做事情，变成了信仰。

  那么文化如何落地？文化落地有五部曲：诠释解读→行为准则→层层宣导→树立标杆→绩效考核。

  文化价值观是需要共创的方式去提炼，变成行为准则。接下来是层层宣导，可能解构它很简单，每一步去做的时候，体会才能深刻。

  树立标杆时，有的人是正面的案例，也有人是负面的案例，不管是正面的还是负面的都要宣扬，既向好的人学习，又要时刻警惕，不变成负面的案例。

  在这个过程中，不能违背人性，如果你每天都在提倡，但跟大家升官发财没关系，就不会有人重视。

  也有的公司一上来就对员工做考评，变成了疯狂的，文化落地五部曲顺序是不能颠倒的。

  其中还有一点，一定要促进业务的增长。为什么阿里如此信仰文化，是因为HR做过数据统计，价值观好的员工，一定是业绩好的员工。当你这套价值观运行下去，员工的业绩真的得到了改变，他们才会信任。

  今天很多企业都意识到了文化的重要性，开始研究文化，提炼自己的文化。要知道文化一旦形成，运用得好会成为组织发展的最大动力，反之也会成为最大障碍。

  从本质上看，文化是一定要发展的，我们正真看到过往的一些制造型公司发展得好，是因为他们执行了很严格的SOP流程，有很标准化的管理方式。

  而到了今天，当他们在做创新业务，原来的管理方式和文化可能都不再完全适用了，因此就发现拥抱变化会成为最大的文化，原来赖以为生的老文化则成为了新文化最大的障碍。

  所以啥意思呢？在建立企业时，都有最初的原生态文化，但是不断挑战现状的过程中，文化会因为业务的变化而变化，从而进行迭代。

  这就像是一支乐队，当乐队的主唱变了，贝斯手变了，所有的人都变了，但还是叫原来的乐队名字。那么它还是原来的乐队吗？灵魂如果不变，它或许还是原来的乐队，但因为整体的变化，乐队的文化也会进行一定的迭代。

  公司也一样，公司的业务变了，文化也会变。所以不要把文化和价值观当成不可修改的天条，要配合不同阶段的业务体系持续不断的发展和迭代。

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